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【中航动力】分层例会,一个被打开的“魔盒”

说到分层例会,你可能最先想到的是粗放管理时代——不管出了什么问题,大家坐下来讨论一下……但深入了解中国航发南方生产管理部和钣金焊接中心的分层例会后,你会发现,原来开会也可以这么简洁、高效。

分层例会的一系列变化,就像一个被打开的“魔盒”,源源不断地释放出能量。

(小)思维升级,“救火”变“操盘”

每周五上午8时,是该公司生产管理部全体成员召开部门大会的时间,在立正、稍息、整理着装等一套准军事化口令过后,大家列队整齐,像一群精神饱满的士兵,等待检阅。听到自己负责的型号和项目被“点名”,他们立刻根据配套要求、装试交付要求准确报出主管项目的完成情况,然后言简意赅地梳理出当前存在的问题,明确地提出对策及所需配合。短短30分钟内,部门领导清晰掌握了所有型号项目的进度,生产准备管理、工序协作管理、调度管理、计划管理四个业务域也逐一汇报完毕,大家对彼此的工作进度和面临的问题都有了了解。

有人不禁会问,每个人管理的图号成百上千,他们如何做到条理分明、胸有成竹?

问题的答案就藏在分层例会在纵向承接、横向沟通两个维度的作用中。每天清晨8点一上班,各部门员工就要在处室例会上汇报工作、接受任务,对于工作中遇到的“疑难杂症”,他们还需扮演好医生的角色,予以分析、诊断、治疗。每天下午下班前的部门领导层例会,也不仅仅是四个业务域之间的信息汇总和协调沟通,也成为了一个更大的“问题粉碎机”。

更深层次的变化还发生在每一个人的思维里。每天的例会发言倒逼大家对主管业务域进行系统梳理,跟紧生产进度,充分挖掘风险点。在部门“一把手”的关注和引导下,大家也逐渐习惯了把视线聚焦到问题上来。他们不满足于发现问题漏洞,而是主动拿出解决措施,进一步明确责任人和完成期限,让解决问题呈现出一种相互监督、你追我赶的局面。生产管理部门的领导不再需要扮演解决具体问题的“救火员”,而是向统领生产进度的“掌舵手”、资源调配的“操盘手”转变。

)体验升级,减负又提效

仅仅改进分层例会的思维模式,并不能满足“南方人”对效率的渴求。先进的思维如何才能固化下来,成为更方便高效的应用工具?钣金焊接中心运用“提升用户体验”的互联网思维,拿出了“SQCDP控制”与“管理者标准作业”两项法宝,在完善现场管理机制方面做足了文章。

作为分层例会的主要信息输入源,中心的SQCDP看板上的形势看起来并不乐观,记者数了数,显示问题的红黄指标竟然超过了半数。但该中心管理推进室主任陈邦却表示,看到控制表“一片绿”时,他更加警惕和怀疑。他认为,要让SQCDP这一管理利器充分发挥作用,必须充分暴露问题,但有些线室长为了保护职工的收入和工作积极性,常常有“报喜不报忧”的心态。

怎样才能在保护好员工积极性的前提下,扭转这一心态呢?首先,通过前期收集、充分考虑和论证,中心层面建立了一个具有自我更新功能的“指标库”。以安全为例,安全防护用品穿戴这一大项下又细分为安全鞋、护目镜等6至7个小项。各线室可以自行选择3至4项“风险点”重点关注,把“要我做”变成了“我要做”。其次,中心巡检和线室长发现的问题同时录入中心SQCDP控制系统,中心只对巡检结果进行绩效考核,线室长对内部问题保留处置权力,考核压力得到了一定释放,员工自然更愿意配合。当隐患消除,指标由红转绿并趋于平稳后,线室长就必须更换新的指标,保证风险防控不松劲。陈邦告诉记者:“由于指标选择不再求大求全,班组管理的针对性、指导性均得到强化,促进了员工的行为管理从防控、提醒向自发自觉转变,暴露的问题也能从表层一直深入下去。”

同时,管理推进室制作了集工作提醒、情况记录、例会记录于一体的“管理者标准作业本”。由于充分考虑了每一位管理者的工作实际,去除了针对性不强和无效重复的内容,该作业本基本达到了一人一本“量身定做”的效果。例如在中心主任每一天的工作提醒页面上,就画好了24个巡检点的线路图,按线路一趟走下来,面面俱到。而在线室长和业务域主管手里,只需要根据印刷好的指标,填好SQCDP的每日情况,那么无论是一层例会对员工讲评,还是二层例会的情况汇报和指标分析,都能做到井井有条、有理有据。刚开始接触时,大家还对这个新事物半信半疑,经过一段磨合期,大家发现工作的条理顺了,思路清了,工作推进更简单了,习惯了以后,甚至都有些离不开了。

打开管理的“魔盒”其实并没有什么神秘。就是通过不断提升管理工作的指导性、前瞻性和预见性,把控“问题风向”,准确捕捉工作中的风险点,用“四两拨千斤”的巧劲,不断激发出管理升级的红利。(章玉洁)

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责任编辑:张诗慧
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