很执着，做大房地产 流通服务领域

　　毫无疑问，1996年担纲上房销售是迄今为止周忻事业发展最重要的一步。这一点，他本人亦表深深赞同。

　　两个平台的能量完全不同：一个是纯粹的个体户，一个是上房集团下的股份公司；一个是每天只要考虑自己赚进口袋多少钱，一个是每天必须考虑市场要做多大份额；一个只要管好几十人，另一个是要带领几千人团结作战。时年27岁的新任“船长”周忻面对从私营个体户到股份制公司老总的角色变化，从小小的营销代理领域拓展到更加广阔的机会平台，他辛苦转身。

　　“确实很不容易，也很挑战。但只要有好的机会当然要做。”在机遇凌厉扑来之际，周忻的第一反应是接招，出拳。

　　在上房销售成立之前，上海的旧房尚未大规模进入流通领域，谁都没有意识到靠旧房流通能改善居住条件或投资理财。“小小补贴换新家”，“梯级消费逐步改善”，这些口号开始被陆续提出，民间财富渐渐沸腾，上房置换迅速做大上海二手房市场，一时激起巨大反响。同一时期，上海开始采取积极推进二级市场开放的政策，不仅使旧房、商品房和二手房大量被消化，还有效促进了新建楼盘的市场销售。开始有专家研究二手房市场雄霸天下的香港模式，越来越多的小中介亦步亦趋的开始淘金之旅。至1998年，上房置换模式被建设部树为样本在全国推广，领先行业。

　　很快，1999年底到来，上海房地产市场终于走出宏观调控以及亚洲金融风暴造成的低谷，进入狂飙突进的第二波浪潮中，而周忻也完成了迄今为止最重要的一次飞跃。

　　时至今日，从上房置换一路走来，今天统率易居中国的周忻已行至国际资本市场的舞台，周忻仍再三强调上房置换的意义。那是其人生第一个足够大且具有创造力的平台，启蒙意义无可替代。

　　周忻是个异常执着的人，认准一条道走到底。无论高潮低谷，他自言从未动过转行的念头，如果认定一个职业，又属朝阳产业，即便眼前低谷，也总会有高潮的一天。做得专一点精一点不会有错。

　　当易居中国的星星之火几乎燎遍境内22座一二线市场之后，如何“夯实”成果成为他满脑子琢磨的问题。

　　关于夯实规模的重要性，默多克的爱将、新闻集团总裁彼得·彻宁已有著名论调：“你需要有足够的市场支配权，以使人们被迫来和你打交道。尽管人们争论的很厉害，究竟是内容为王，还是销售为王，其实最后还是规模为王！”

　　或者扩张，或者式微，这几乎已成为当今企业的生存天条，周忻更是深谙此理。

　　2006年春季，易居中国终于向国际资本市场迈出一大步--成功获得四大国际投资机构2500万美元融资。

　　与易居中国的合作让瑞士信贷大员“感觉到兴奋”。成为易居中国的国际战略投资者之后，瑞士信贷集团专属房地产基金DLJ代表Thmas.Pulley毫不掩饰的表示，与易居(中国)的业务拓展计划，将使瑞士信贷获得参与未来几年中国房地产市场开发的机会，这将带来可观回报。

　　但也有人充满疑虑：易居中国已经在中国的22座城市设立分支机构完成项目发展。还要继续规模化？还能怎么个大法？

周忻的帐显然不这么算：“你知道全中国一年卖多少面积的房子？5亿平方米。你知道我们占有的份额是多少？1%都不到。”两组设问再次彰显周忻的野心，从1997年做上房置换开始，他的立足点就已不再是某一个项目，而是整个市场。在他看来，这是易居中国未来价值所在，也是机遇所在。资本化是实现企业覆盖面、容量、规模非常重要的步骤，“不是为了上市而上市，不是为了资本化而资本化。”说到情急处，周忻的手指头微微敲打着桌面，一副不容置疑的表情。

　　没有人会怀疑，中国的房地产流通服务领域还将有进一步释放能量的空间。也没有人会怀疑，易居中国会在国际资本的舞台上走得更远。