过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

　　“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。

　　“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”

　　在我的要求下，乔世波就四个“相互”做了解析：

　　相互尊重。这里所说的尊重，绝不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人，都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队里绝对不允许出现。尊重他人，和谐相处，这是团队得以形成的基础。

　　在香港，经常碰到港人问乔世波，“这是你的‘马仔’啊？”乔总是急忙摇头说，“这是我的‘同事’”。乔世波认为，平等尊重，是大家在一起共事的基础。在华润，大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议，每个做具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。

　　相互理解。在一个集体中，虽然大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定，男女心理差异，等等。还有个人的心情差异，今天兴高采烈，手舞足蹈，那么万事好办；明天眉头紧锁，心事重重，可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异，对同一项工作，你说要抓紧，他说要慎重。凡此种种，怎么办？惟一的解决办法，就是沟通和调整。

　　学会沟通，学会换位思考，在交流中实现相互理解，进而相互包容，这是对团队成员起码的要求。沟通起来，开始可能不容易交心，但一起共事久了，每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了，沟通会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的，大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条：一定要出以公心，以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的，千万不能隐含个人私利。其实，谁都不傻，每个人都能识别“真诚”和“虚伪”。

　　相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任。很难设想，你在前面干事，他在后面猜疑，总在想你在做项目的时候是不是捞到什么好处了，这样的话，做事情时一定会缩手缩脚，项目就没办法进行下去了。那么，大家就不可能成为坚强有力的团队。

　　相互支持。在团队这样一个考验执行力的“系统”里，大家成为“同事”，就是为了干成事。在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。  

　　现实生活中什么情况居多呢？多数人会恪守分工，干好自己的事，不给别人添麻烦。这已经不错了，却仍是不够的。“分工不分家”，相互支持，该出手时就出手，才能称之为团队。

　　相互支持，一种是“救急”，这比较容易；另一种是长期“协作”，这是很难的。能不能从外部市场上最大限度地获取利润，首先要看团队内部成员间能不能做到相互配合与支持。这个问题说起来好像不难，但做起来很不容易。假设已经排除了“幸灾乐祸”这种不良心态，全是为了工作，也会出现两种倾向：一是强调“肥水不流外人田”，只想让大家支持自己；二是“亲兄弟明算账”，结果内部协作的成本往往比外部价格还高。这两种倾向都会损伤协作精神，导致“一次性买卖”。

　　相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，这是团队关系逐渐加深的递进过程。

　　乔世波还谈到，若想形成一个优秀的团队，领军人物特别重要。

　　首先，一个优秀的领军人物要尽量做到知人善任，用人所长。人无完人，但必有所长。如果能把每个人的积极性调动起来，能让每个人都有机会平等地发挥其长处，这个团队的能量就一定是1+1＞2。在这个过程中，要把“苹果”挂得高一点，让大家跳一下才能拿到；同时，要防止“一成不变”的“印象式”，要看到每个人的变化，并适时调整；还要把握“稳定”和“流动”的度，千万不能因为“好用”就老用而不提拔。
　　其次，优秀的领军人物还应该做到善于“推功揽过”。本来，功过自有评说，也自有其主，但在工作实践中确有个别人见到功劳往前凑，见到过错赶紧溜。如果我们的领军人物能够在论功行赏时多说“你们”（比如：你们干得好），在论错问责时多讲“咱们”（比如：这事儿咱们都没想到），那么不论是赏是罚，都会更加服人，领军人物会更有亲和力，团队就会更有凝聚力。同时，表扬和批评一定是鲜明的，因为，不表扬好的，就是纵容坏的；不批评坏的，就是挫伤好的。华润提出：允许经理人犯错误，给机会，事不过三。这样就不会挫伤激情，有激情的队伍能干大事。当然，激情多了也容易出错，要把握好“激情”与“理性”之间的度。决策的时候，理性要多一些，反复问“这样行吗？”。执行的时候，激情要多一些，要勇往直前。

　　再次，一个优秀的领军人物还应该学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中，领军人物经常面对的是问题、困难、压力和不满，表现在眼神儿里就是一串串“问号”，表现在脸上就是“债权人”的“酷”，表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”。华润金玉公司的一位副总曾这样提意见：“乔总，能不能多表扬我们一点儿？”这句话让我反省了好长时间。如果能有意识地把团队中各位成员的辛苦、智慧和成绩看在眼里，记在心上，挂在嘴上，让同事感受到来自领军人物的赞美和欣赏，那么，他们面临的外来压力就一定会变为内在的动力。

　　从这朴素的四个“相互”，和乔世波对“领军人物”的自省中，我理解了华润团队的凝聚力为什么这样强，理解了华润在扩张和并购过程中为什么如此顺畅。因为，我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此带来的效率。

　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。

　　王安公司的失败，让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。

　　在八佰伴破产之后，前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说：“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论：作为一家家族式的企业，八佰伴没有正确地进行人事管理。

　　无独有偶，家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上，不过王安的失败过程，更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。

　　在对公司的控制权上，王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调，绝不愿意丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。

　　在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期，一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。