前言：“谁掌握了渠道就谁掌握了市场”大多数经销商都明白这样一个道理。做大的经销商们能对厂家提出各种条件，要求各种资源也正是因为他们手握N个门店，渠道在他们手中，庞大的走货量使得厂家只能妥协。有不接受他们条件的厂家，只能付出比这个条件更大的代价去自建渠道，而且这种自建渠道的速度和效果都很难保证。

　　IT界也是如此，渠道的发展好坏决定了经销商在厂家中的地位，也直接决定了企业的发展前景，于是在一级市场达到一定饱和程度之后，向区域市场发展成为发展中的经销商重要的路径选择。

　　当然，很显然的一个问题是，渠道如同触角一般，伸得越广，囊括的市场就越大，不过同时管理也就越困难。对于中小型经销商来说，一家一家的自建销售渠道肯定是不现实的。用什么样的方式建立自己的销售渠道则成了问题的关键，拓展模式选择得好，则能为公司快速铺货、全面覆盖销售终端，产品能够快速上量，并使管理难度降低；拓展模式选择得不好，则公司管理不灵，产品铺货速度缓慢，市场产品销量无法提升。因此，对于经销商渠道拓展的初期，如何设计渠道拓展模式将直接关系到日后的发展状况，一起来看一个例子。

　　做为湖南IT市场的三大批发商之一，湖大科技在长沙市场上可谓经营得有声有色，随着公司的发展，旗下也迅速拓展出几家地市公司：其中就包括株洲湖大，成立于2005年的株洲湖大凭借不错的上游资源抢点株洲市场、成长相当迅速，很快在业内得到了一致好评和认可。然而，这样一家有着大好发展前景的公司却于2007年初悄悄撤离了株洲市场，让业内人士愕然，一时间众说纷纭。

　　有一种说法认为株洲湖大的昙花一现源于膨胀速度过快——2005年株洲湖大就进入了株洲市场，当时只是做三大件的批发生意。2006年7月开始便高调扩大经营范围，从单纯经营三大件一夜之间成为集三大件、显示器、主板、显卡、光存储的批发和兼容机组装的大公司，后来还增加了海尔品牌电脑和笔记本；门面也从原来的一个扩展到三个；部门从原先的批发部扩大到批发部、零售部、技术部三个部门，员工也从原来的5人增加到了12人。扩张速度之快让人吃惊，然而这种快速膨胀并不是建立在雄厚的客户资源之上。也就是说只是单纯的经营范围扩大，其客户资源却没有有效的扩张，一家大的公司如果没有相等的客户资源支持等同于空间建楼阁，结果可想而知。

　　也有人认为，湖大低调退出株洲市场最大的原因在于之前错误的自我估计，在株洲湖大遭遇客户资源困扰危机的时候，湖大曾经裁员、削减门面。但是本来是该挽救湖大的举动却犯下了致命的错误——为成为长沙湖大在株洲的形象窗口，株洲湖大只留下了一楼的品牌机展示区的门面。但是在株洲的零售份额里，兼容机仍然是占有较大比例的，品牌机的市场仍以行业单为主。而株洲湖大并没有较好的行业客户源支撑，其真正的长项在于兼容机范围而并非品牌机。株洲湖大过份的注意门面位置而没有考虑到其门面能否带来较好的效益这一点。使得其没有抢占到二楼兼容机销售区的有利位置，错失良机，影响了本地客户开发和沉淀。

　　似乎事情就是这样下了定论：长沙湖大科技在拓展株洲渠道操之过急，为自己的错误付出了代价。对于株洲湖大的低调退出，笔者采访了长沙湖大科技的一些员工，很奇怪的是，长沙湖大科技员工很多对此事并不了解，知道一点情况的，也只是笑笑而已，并不以为然，似乎此事与长沙湖大科技毫无瓜葛。难道事情另有玄机？

　　湖大一位不愿意透露姓名的员工说出了一些端倪：这只是一次失败的联姻，不能说是湖大失败的渠道拓展！原来，株洲湖大与长沙湖大之间，除了资源共享、生意互惠，其实只是纯粹的合作关系，也就是说，株洲湖大只是借了湖大科技的名头，至于操作模式，管理手法，人员培训等各方面，那是各为其主，不存在上下级之间的关系。如此一来，长沙湖大员工的不知情和冷漠就显得很好解释了：既不是一个娘生的，那就自然没什么感情了，又如何谈得上关心？

　　商家们的这种合作式的渠道拓展模式，其实早已熟悉，不过是很多经销商不愿意提及罢了，经常我们可以在县城甚至乡镇看到挂着“新浪潮电脑”“时运电脑”牌子面积却不足10平米的小电脑商行。从这次失败的“渠道”拓展中，我们也可以看出商家拓展自己实力的一些值得注意的问题，对于发展中的中小型经销商，解决好这些问题，无疑有着积极的意义。

　　1、首先要考查渠道背后的市场在哪里，对市场环境进行调查分析，分析在各个区域内的竞争程度、消费习惯、主要销售渠道等信息。区域内竞争程度高，则需要投入的资源就多，渠道拓展难度就大，一定切忌盲目的进入地市市场。其实在2006年9月学生开学的旺季却生意惨淡的时候，便是株洲IT市场即将洗牌的先兆。株洲湖大的撤离只是株洲IT业洗牌的一个开端罢了，进入2007年后，株洲湖大所在的中房电脑城生意主要集中在了一楼和二楼，其中二楼占的份额最大。三楼和四楼几乎是在靠老客户在苦苦维持。佳诚手机电脑大市场的电脑生意还不及中房的三分之一。到目前为止中房退出市场的业主仍在增加。那些客户沉淀不足、运作资金少、没有实力的公司只是在市场里转了一圈，没有赚到钱就被清洗出局。

　　2、准确认识自身定位。自身的规模、客源、发展阶段、资金实力、面对哪些消费者，这些问题应该有经销商脑海中有一个很清晰的认识，这样的话无论是寻找你的渠道“下家”，还是成为地市渠道商，对自己的发展都有一个稳定的把握，不至于过于急躁而适得其反。

　　3、对于经销商渠道的扩展，模式的选择很重要。实力雄厚的公司可以考虑直营制，即以分公司或办事处的组织形式进行渠道拓展，客户开拓、物流配送、货款回收均由分公司或办事处完成。以长沙市场为例，新浪潮、时运、蓝威、科远、立峰等实力不错的商家并有数个店面采用这种方式扩展。这种渠道拓展模式有利于经销商直接掌控终端，物流配送速度较快，管理直接有效，操作模式、管理培训各方面非常统一，对于建立精英团队，培养骨干力量，这种模式非常合适，当然它需要经销商投入大量的人员、费用及精力，整体成本比较高，对于尚在发展中的经销商并不适合。

　　第二种方式就是我们最常见的联合式了，即联系一定区域内有一定实力的经销商通过一定的政策、利益关系进行紧密的联合，通过分销商的销售网络覆盖对自身的渠道进行补充。长沙湖大和株洲湖大之间的合作便是这样一种模式。这种拓展模式经销商投入成本较低，程序相对来说较为简单，而且网络覆盖也比较全面，比较适合中小企业，但是这种模式要求经销商在管理方面比较强势，同时对于合作的伙伴能进行较为完善的指导工作，株洲湖大的败北，一方面是自身的认识不清，另一方面，跟长沙湖大的管理监督不力，扶持不到位也有莫大的关系。

　　做起来的经销商们一个个信心百倍的把眼光望向了地市，对于他们来说，地市的渠道争夺成了他们攻城略地的下一步，而如何选择自己最合适的拓展模式，如何稳中求胜的稳步拓展自己的渠道，延伸自己触角，除了吸收前车之鉴外，还需要经销商在实际操作中不断的去摸索，把握。